< Takaisin

Tiedepolitiikka 3/02
Pääkirjoitus

Vicious circle

Tänä syksynä olen pohtinut monissa yhteyksissä ja monien ihmisten kanssa työssä jaksamista ja viihtymistä yliopisto-organisaatiossa. Ongelmia tuntuu riittävän. Vaikka yliopistoihmiset ovat lähtökohtaisesti työstään innostuneita ja siihen sitoutuneita, työssä uupumisesta ja viihtymättömyydestä raportoidaan paljon.

Ensimmäinen virhe tehdään, jos ihmisten kokemia ongelmia ei oteta vakavasti. Toinen virhe tehdään, jos ongelmat ylipsykologisoidaan sen sijaan että niitä lähestyttäisiin systeemisesti kiinnittäen erityistä huomiota johtamisen kysymyksiin.

Yliopiston kaltaisessa asiantuntijaorganisaatiossa organisaatiota tulee johtaa ja kehittää systeeminä, jossa otetaan samanaikaisesti huomioon työntekijöiden ja organisaation itsensä huolet, intressit ja tavoitteet sekä niiden systeemien huolet, intressit ja tavoitteet, joiden osasysteemi organisaatio on. Problematiikka näyttäytyy erilaisena koulutusten, laitosten, tiedekuntien ja keskushallinnon tasoilla mutta muodostuu kuitenkin kaikilla tasoilla tasa­painot­telusta edellä mainitsemieni kolmen tason elementtien kanssa.

Kaikilla tasoilla huomioon otettavaa on paljon. Autenttisen todistajanlausunnon yliopistoelämän hullunmyllystä antoi taannoin Helsingin yliopiston yksityismetsätalouden professori emeritus Veli-Pekka Järveläinen yliopiston henkilöstölehdessä: .Moni professori ja tiedekuntavirkailija pelkää vanhakantaiseksi leimautumista, eikä siksi uskalla sanoa, että ajatteleminen ja keskittyminen hukkuu strategiapalavereihin, verkottumiseen ja kännykän pirinään. saisimmepa kaikille yliopistolaisille virikkeettömän kuukauden!

Yritys huomioida kaikki mitä huomioitavaksi eri tahoilta tarjotaan on tuomittu epäonnistumaan. Tämän tajuaminen kuuluu johtajuuden ytimeen. Tarvitaan poikkeuksellisen paljon kykyä priorisoida ja nähdä metsä puilta. Karmeinta jälkeä syntyy kun strategisen johtamisen puutteeseen ja kyvyttömyyteen erottaa isoja asioita pienistä yhdistyy kiltin tytön syndrooma, joka vielä leviää koko yhteisön kattavaksi kollektiiviseksi hybrikseksi ja sokeaksi perfektionismiksi. Täydellisyyden tavoittelu kaikessa ei tuota laatua missään. (Kiltin tytön syndrooma on työyhteisödynamiikkaan kuuluva oireyhtymä, josta myös miehet voivat kärsiä.)
Periaatteessa jokaisen yliopisto-organisaatiossa esimies- ja johtotehtävissä toimivan tulee olla generalisti ja synteetikko siten, että hän ymmärtää systeemin toimintaan vaikuttavien erilaisten intressien ja odotusten dynamiikkaa. Vain tällä tavoin yliopisto-organisaatio voi kehittyä Charles Handyn kuvaamalla tavalla .byrokratiasta. älykkääksi kolmen i:n organisaatioksi, jossa intelligenssi, informaatio ja ideat . ja neljäntenä ihmiset . aidosti kukoistavat.

Yliopistoissa ongelmia aiheuttaa usein se, että spesialistimeriiteillä esimiestehtäviin edenneiltä ei onnistu spesialistinäkökulman vaihtaminen laaja-alaisemmin ajattelevan generalistin näkökulmaksi. Käytännössä esimiesasemiin ylenneet henkilöt usein .palaavat. tekemään aikaisempia töitään estäen samalla alaisiaan tekemästä näille kuuluvia töitä. Tuloksena on ketjureaktio, jossa ihmiset tekevät tosiasiallisesti virallista toimenkuvaansa alempia tehtäviä. Kukaan ei oikeastaan johda. Yhtä huono lopputulos syntyy, jos esimiestehtäviin edenneet tekevät sinänsä oikeita, esimiesrooliin kuuluvia töitä mutta vanhalla spesialistin otteella. Useimmiten epäilemättä tarkoitetaan hyvää, mutta saadaan aikaan jotakin muuta.

Yliopistot ovat yksilöiden yhteisöjä, joissa kunkin yksilön subjektiivisesti kokema työelämän laatu vaikuttaa myös koko organisaation tuottamien tuotteiden ja palvelujen laatuun. Mitä korkeampi työntekijän koulutustaso on, sitä suuremmat odotukset ja vaatimukset hänellä on työelämän laadun suhteen ja sitä palkitsevammaksi ja mielekkäämmäksi hän haluaa työnsä kokea. Työn palkitsevuus syntyy autonomiasta sekä mahdollisuudesta jatkuvaan oppimiseen ja itsensä kehittämiseen. Aito ammattilainen ei suostu rutiinien suorittajaksi oman ammatillisen kasvunsa kustannuksella.

Tietointensiivistä asiantuntijatyötä tutkineen Annika Åkerbergin mukaan asiantuntijan viihtyvyydelle ja tehokkuudelle on lisäksi aivan olennaista se, kuinka hän kokee oman yksilöllisen osaamisidentiteettinsä tulevan tunnustetuksi, tuetuksi ja näkyväksi organisaatiossa. Olennaista on, tarjoaako organisaatio yksilölle mahdollisuuksia ilmaista ja tehdä näkyväksi niitä piirteitä, joita hän kulloinkin pitää oman professionaalisen identiteettinsä kannalta tärkeinä.
Ellei organisaatio ja sen johto tietoisesti tällä tavoin tue asiantuntijatyöntekijöidensä henkilökohtaista kasvua, näiltä on turha odottaa sitoutumista, lojaalisuutta, vastuuntuntoa tai innostuneisuutta. Yliopisto-organi­saatiois­sakin yksi johtamisen tärkeimmistä kaksinapaisuuksista on yhtäältä yksilöiden itsensä toteuttamisen tarpeiden ja toisaalta organisaation tarpeiden samanaikainen huomioonottaminen. Näiden tarpeiden välistä väistämätöntä ristiriitaa ei tule yrittääkään ohittaa vaan tiedostaa ja jalostaa.

Yksilöiden yksilöllisten osaamisidentiteettien tunnustaminen ja näkyväksi tekeminen edellyttää radikaalia ja aitoa erilaisuuden hyväksymistä. Usein myös työssä uupumisen ja viihtymättömyyden kysymykset ovat palautettavissa yhteisössä vallitsevaan ahdistavaan, yksilöllisyyttä tukahduttavaan ilmapiiriin.
Yksikin avainroolissa toimiva henkilö kykenee myrkyttämään koko yhteisön. Siksi on vaarallista, että yliopisto-organisaation avainasemista löytyy vieläkin henkilöitä, jotka ovat paitsi johtamistaidoiltaan myös ihmissuhde-taidoiltaan improbatur-tasoa ja jotka ovat kykenemättömiä ja haluttomia ymmärtämään ja hahmottamaan muunlaista ihmiskäsitystä, tietokäsitystä tai ontologiaa kuin omansa. Onneksi heitä ei ole paljon. Eräässä yliopistollisessa työyhteisössä edellä kuvatut asiat koettiin keskeisiksi ongelmiksi. Keskustelun jälkeen yhteisössä sitouduttiin laajasti noudattamaan seuraavia periaatteita kaikessa vuorovaikutuksessa ja keskustelussa: .Kuka tahansa voi olla eri mieltä kenen tahansa kanssa. Kukaan ei voi olla eri mieltä antamatta perustetta mielipiteelleen. Kuuntelemme aktiivisesti toisiamme. Ennen kritiikkiä yritämme aina ymmärtää.. Nämä periaatteet konkretisoivat erilaisuuden kunnioittamisen arkisessa kanssakäymisessä.

Harmi vain, että machiavellistiseen macho-johtajuuteen mieltynyt, yhteisössä avainasemassa toimiva henkilö irtisanoutui periaatteista ­­. näyttävästi ja kovaäänisesti. Hänen mielestään ne olivat naiiveja, tarpeettomia ja liian demokraattisia.

Moni kertoi menneensä sanattomaksi . ja lähteneensä suoraan varaamaan aikaa työterveyspsykologilta. Vicious circle...

Järvenpäässä 6.10. 2002
Jussi T. Koski

Takaisin ylös